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在品牌轉型逐漸成為建筑企業轉型升級關鍵環節的當下,推動品牌再造不僅僅是市場部的工作,更是一場全公司的系統性變革。然而,許多企業在執行品牌戰略時卻遭遇停滯,原因常常不在策略本身,而在于內部阻力,尤其是那些被稱為“反改革派”的同仁。
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品牌再造不是終點,而是新階段的起點。品牌的定位、視覺識別系統、企業傳播語言更新之后,更重要的是如何讓全公司上下對品牌價值形成共識,并真正落地執行。本文將以建筑行業為背景,結合多個真實情境,提出三大關鍵路徑,幫助企業突破內部障礙,實現品牌戰略的真正落地。
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一、轉化認知阻力:如何說服反改革派?
在建筑企業中,“反改革派”可能來自生產、設計、工程管理等部門。這類員工通常在技術專業上經驗豐富,但對品牌建設的重要性缺乏認同。他們未必公開反對,但可能冷處理、消極配合、不斷質疑,給品牌推進造成持續的隱性阻力。
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這種情況在企業內部并不罕見。我們就曾在一家施工總承包企業中遇到,現場工程負責人表示:“我們天天跟鋼筋水泥打交道,品牌那是甲方的事,跟我們沒關系?!?/span>
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對于這類認知差異,企業領導者需清楚意識到,反改革派并不一定出于惡意,而往往是缺乏參與感、不了解品牌戰略背后的商業邏輯。
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領導者可以通過以下方法促成認知轉變:
1)判斷品牌負責人是否具備足夠的資歷與影響力,可與業務部門平等對話;
2)借助人力資源部門或企業文化主管,以“文化驅動”代替“任務壓迫”;
3)與關鍵反對者進行一對一溝通,傾聽他們的顧慮與需求,建立信任;
4)將品牌執行結果與部門KPI掛鉤,并與績效激勵體系對齊。
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當工程部門因配合品牌新形象展示標準、獲得甲方好評時,企業應立刻予以表彰與物質獎勵。以實績為依據,用示范效應帶動團隊氛圍,是破除內部冷漠的關鍵。
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二、動員全公司支持:如何穩定人心與輿情?
品牌再造若要成功,不能只靠上層設計,必須依靠整個組織的協同。建筑企業項目分布廣泛,從總部到分公司、從現場到設計、從商務到行政,如何實現跨區域、跨部門的統一動作,成為品牌戰略成敗的分水嶺。
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星巴克前CEO霍華·舒爾茨2008年再次出任CEO時推動的品牌轉型行動提供了重要借鑒。他沒有急于對外宣布改革計劃,而是先穩住內部:
1)先與各區域負責人溝通改革愿景;
2)要求部門領導思考如何向團隊解釋政策變化;
3)召開全員大會形成共識,再逐步向外界釋出信息。
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在建筑企業中,可以通過“品牌共創工作坊”的形式讓一線員工參與品牌執行方案的設計,增強歸屬感。即使核心策略已擬定,仍應設計一定的反饋機制,讓各部門有機會表達觀點,提升接受度。
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此外,每一次品牌落地動作(如換裝新制服、優化工地圍擋形象、更新企業標識等),都應在內部充分溝通,輔以QA問答包、對標案例、媒體發布安排等,確?!懊恳痪€的變化都有解釋,每一份期待都被接住”。
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三、長期執行策略:如何靈活應對變化?
建筑企業的品牌再造項目往往周期較長,短則一年,長則三到五年。企業外部市場環境快速變化,技術更新、政策調整、客戶需求轉變等都可能沖擊原有規劃。面對這種情況,更應以“動態管理”代替“靜態計劃”。
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領導者需要明白,所謂戰略不是一成不變的藍圖,而是根據現況調整的行動系統。建議企業建立以下機制:
1)每年召開一次品牌策略檢討會,檢視行動計劃與實際成果;
2)每季度評估品牌關鍵指標(如客戶認知度、投標中標率提升、項目滿意度等);
3)啟動“品牌風險雷達”機制,捕捉外部變化信號并快速修正。
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最重要的是,品牌不只是市場部的事,而是全公司的文化共識、客戶體驗與戰略表達。它可能體現在施工質量、也可能落實于客戶接待話術中。因此,品牌再造本質上是組織協同力的升級,而非表象的翻新。
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在品牌戰略推進過程中,面對內部阻力并非壞事,它提醒企業必須更深入地建立組織共識、更系統地規劃溝通策略。對于建筑行業而言,更要結合自身項目制、區域化、專業化特征,制定適合自己的品牌執行路徑。
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從說服反改革派、穩定人心到靈活調整,品牌才有可能真正從口號落地為企業的生產力。
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