高質(zhì)量發(fā)展時代，如何破解業(yè)財融合難題？

業(yè)財融合助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

黨的十九大報告指出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)換增長動力的關(guān)鍵時期。對于工程咨詢企業(yè)而言，可以從以下五個方面推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展：一是積極響應(yīng)國家政策和戰(zhàn)略方針，提升中國工程咨詢行業(yè)的國際話語權(quán)；二是做好自身能力建設(shè)，為行業(yè)、客戶和政府提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；三是做好誠信體系建設(shè)，恪守對客戶的承諾，對交付產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)；四是發(fā)揮咨詢企業(yè)的優(yōu)勢，積極探索行業(yè)前沿領(lǐng)域，面向未來，前瞻引領(lǐng)；五是加強信息化建設(shè)，提升運營能力，打通傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)信息化管理系統(tǒng)融合，有效驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文就蘇交科集團股份有限公司（以下簡稱“蘇交科”）在推進業(yè)財融合、加強信息化建設(shè)過程中面臨的管理痛點及采取的措施進行分析，以期為行業(yè)企業(yè)提供借鑒和參考。

企業(yè)管理痛點

企業(yè)在發(fā)展過程中，管理問題必然會相伴而生。蘇交科在推進業(yè)財融合之前，主要面臨成本管理、人員管理和財務(wù)管理三個方面的管理痛點，具體表現(xiàn)如下：

成本管理痛點

項目銷售管理是企業(yè)發(fā)展中一個非常重要的環(huán)節(jié)，各個企業(yè)對于銷售的管理模式不同。如何正確評估銷售成本的有效性，準(zhǔn)確地將銷售成本歸集到業(yè)務(wù)生產(chǎn)單元及項目中去，是成本管理中亟須解決的問題。

人員管理痛點

隨著集團規(guī)模的不斷發(fā)展、員工數(shù)量的不斷增加，如何通過量化手段評估與管理員工的工作飽和度和使用率，變得至關(guān)重要。同時，如何相對客觀地評價項目經(jīng)理的任職能力及過程表現(xiàn)，定義跨部門人員的使用情況和收益結(jié)算，也是企業(yè)亟待關(guān)注的問題。

財務(wù)管理痛點

日常工作中，集團各類財務(wù)指標(biāo)的結(jié)算工作繁瑣復(fù)雜，需要投入大量的時間與精力，才能確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可信度。蘇交科作為上市公司，有著更高的社會關(guān)注度和更嚴(yán)格的財務(wù)披露要求，如何提升財務(wù)管理水平、準(zhǔn)確高效地完成財務(wù)指標(biāo)結(jié)算，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

業(yè)財融合管理實施

近年來，如何解決業(yè)財管理中的痛點，是蘇交科一直在思考與研究的問題。為此，2018年蘇交科邀請國際知名咨詢公司，共同推動蘇交科全球一個運營與賦能平臺的建設(shè)。在整個業(yè)財融合管理實施方案中，蘇交科主要從國際化對標(biāo)、頂層設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)及項目運營實施等四個方面推進相關(guān)工作。

國際化對標(biāo)

一直以來，蘇交科致力于引進國際資源，對標(biāo)國際領(lǐng)先管理模式。2004年，蘇交科全面引進以PMBOK理論為基礎(chǔ)的項目制，全員學(xué)習(xí)PMP管理理論。項目制成為蘇交科項目運營評價及人員績效考核的主要管理方式，也奠定了蘇交科業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)；2016年，蘇交科引入BLM業(yè)務(wù)模型，從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，全面梳理集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理。同時，在IT信息化規(guī)劃方面，提供了系統(tǒng)性方案，成為蘇交科持續(xù)變革、聚焦關(guān)鍵任務(wù)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐；2019年，蘇交科全面梳理及優(yōu)化項目管理體系，實現(xiàn)了基于財務(wù)ERP端到端的業(yè)財融合的體系搭建。

頂層設(shè)計

蘇交科在國際化對標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重加強組織在頂層設(shè)計方面的工作：一是設(shè)計全球一個運營與賦能平臺。蘇交科主要以提供客戶到客戶的全價值鏈服務(wù)為管理理念，基于移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能和大數(shù)據(jù)管理等，建立全價值鏈云平臺，實現(xiàn)業(yè)財融合，最終達(dá)成項目從跟蹤到關(guān)閉的全生命周期管理的目標(biāo)；二是頂層規(guī)劃。圍繞如何規(guī)劃解決數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、多處使用等問題，在蘇交科發(fā)展的不同時期，相繼建設(shè)了多達(dá)數(shù)十個管理系統(tǒng)，相關(guān)數(shù)據(jù)信息多處使用。如何確保數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與動態(tài)管理，是頂層規(guī)劃的核心。為此，蘇交科在規(guī)劃建設(shè)業(yè)財融合過程中，提出了“以PM系統(tǒng)和財務(wù)ERP系統(tǒng)為主、進行外圍系統(tǒng)的集成開發(fā)應(yīng)用、保證數(shù)據(jù)一處生成多處使用”的解決方案；三是制度體系和流程體系的設(shè)計。信息系統(tǒng)的建立需要以制度體系和流程體系為依據(jù)，2016年，蘇交科引入IBM戰(zhàn)略咨詢時，結(jié)合集團化管控需求與現(xiàn)有的實際管理狀況，同步結(jié)合工程設(shè)計行業(yè)的業(yè)務(wù)模型，開始建立以戰(zhàn)略管理、運營管理和支撐管理為基礎(chǔ)的流程體系。通過對流程域、流程組和流程的分級歸類管理，全面建成了支撐業(yè)財融合實施的制度流程體系。

蘇交科信息系統(tǒng)整體應(yīng)用架構(gòu)?

系統(tǒng)建設(shè)

在經(jīng)歷了國際化對標(biāo)、頂層設(shè)計兩個階段之后，蘇交科開始搭建與建設(shè)信息系統(tǒng)。下圖是蘇交科在全球系統(tǒng)應(yīng)用的全景圖像，其以穩(wěn)定的后臺、根據(jù)業(yè)務(wù)特點敏捷開發(fā)的中臺、圍繞客戶需求開發(fā)的前臺作為信息系統(tǒng)整體應(yīng)用的架構(gòu)。同時，蘇交科在系統(tǒng)建設(shè)中明確了五項基本開發(fā)原則，即可擴展性、橫向擴容、易維護、低延遲、故障容錯。整體架構(gòu)具體分為戰(zhàn)略決策層、業(yè)務(wù)支撐層、管理支撐層和通用數(shù)據(jù)層。

管理者可以通過業(yè)務(wù)績效、財務(wù)決策分析的BI系統(tǒng)跟蹤績效指標(biāo)，有效支撐運營管理會議的召開；業(yè)務(wù)支撐層用于業(yè)務(wù)的生產(chǎn)支撐，進行生產(chǎn)過程管理；管理支撐層用于項目進度和財務(wù)等方面管理。通過業(yè)務(wù)支撐層和管理支撐層形成業(yè)財融合，自動生成各類運營數(shù)據(jù)，作為戰(zhàn)略決策時的數(shù)據(jù)輸入。

項目運營實施

業(yè)財融合體系建設(shè)完成后，重點在于項目級的推廣和使用。蘇交科項目制的管理主要有兩個特點：依托業(yè)財系統(tǒng)實現(xiàn)全成本預(yù)算管理、全員績效管理。業(yè)財融合系統(tǒng)在項目運營過程中，可以實時對項目進行項目級運營指標(biāo)評價，如項目利潤率、成本執(zhí)行情況、回款質(zhì)量、進度管理和客戶滿意度等指標(biāo)，以此對項目的健康狀況進行判斷，對存在風(fēng)險的項目進行預(yù)警及重點跟蹤改進。同時，基于項目級基本信息，可以實現(xiàn)系統(tǒng)自動預(yù)警和預(yù)期管理，如項目合同簽訂、保證金回收、項目進度、項目回款、項目成本和項目現(xiàn)金流的分級報表預(yù)警管理，銷售預(yù)期及在手訂單、回款的滾動預(yù)期管理等，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)管理數(shù)據(jù)的融合，提升財務(wù)核算、預(yù)測等方面的時效性，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量與管理效率。

通過實施業(yè)財融合的管理模式，可以提升管理效率，主要體現(xiàn)在四個方面：一是避免數(shù)據(jù)重復(fù)計算，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；二是保證數(shù)據(jù)來源一致，避免業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)不一致無法追溯；三是通過業(yè)務(wù)、財務(wù)的自動集成，減少人工投入，同時支撐各類結(jié)算指標(biāo)的實時分析，提升數(shù)據(jù)的及時性；四是各層級通過系統(tǒng)可以獲取各類數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。

結(jié)語

在業(yè)財融合系統(tǒng)推進過程中，企業(yè)要做好業(yè)財融合工作，可以從四個方面著力：一是痛點分析，咨詢導(dǎo)入。在實施業(yè)財融合規(guī)劃設(shè)計前，需詳細(xì)分析企業(yè)內(nèi)部痛點，同時有條件的情況下，可以邀請國內(nèi)外領(lǐng)先的咨詢公司，協(xié)助企業(yè)對標(biāo)找差距，尋求最佳實踐，最終完成體系梳理及優(yōu)化方案。

二是業(yè)務(wù)財務(wù)，聯(lián)合決策。在整個項目的開展過程中，需要企業(yè)業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員進行廣泛討論，共同研究解決融合中遇到的問題。

三是制度綱領(lǐng)，流程落地。系統(tǒng)的實施需要有體系及具體的流程落地，制度和流程也是前期體系梳理的主要交付成果，能夠很好地規(guī)范與統(tǒng)一系統(tǒng)建設(shè)。

四是變革宣傳，貫穿始終。變革宣傳在整個業(yè)務(wù)融合實施過程中非常重要，系統(tǒng)的推廣使用需要得到業(yè)務(wù)人員的支持，需要定期舉行各類討論會和培訓(xùn)會，特別是在痛點分析、需求調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計三個階段，需要導(dǎo)入并做好各層級、各范圍的變革宣貫。