聯(lián)合體模式民營建筑企業(yè)越來越難以經(jīng)營下去？

一些民營建筑企業(yè)為什么不愿意參加與企業(yè)管理、文化建設和轉(zhuǎn)型升級，因為他所在的公司就不是一個真正意義上的企業(yè)。他雖有董事長或總裁或總經(jīng)理的頭銜，但他其實就是個項目老板。他的公司是一個個從包工頭成長起來的項目老板所組成的松散的聯(lián)合體，是一個只有牌照的空架子——股東出資不到位，既沒有代表公司的利益主體，也沒有制度、機構(gòu)、人員和獎罰在內(nèi)的管理體系，更沒有人才團隊和企業(yè)文化建設。

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他們是用的同一個牌子，但基本上各干各的，相互交流都很少，誰也不管誰，公司絕大部分資金、人員和權(quán)益都歸項目老板所有，公司能夠管理和配置的資源很少。他們給公司交很少的管理費，大部分比稅金還少。項目上所有的債權(quán)債務，包括納稅等都由項目老板自己負責。對公司可能存在的潛在風險，只能靠項目老板的人品擔保。

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董事長也好，總經(jīng)理也好，一般都不管，或者管不了其他股東（項目老板）的項目，盡管這些項目是以公司名義承接和履約的。公司沒有自己的項目管理體系，各種資源都歸項目老板（股東）個人所有，各種活動，譬如學習應用BIM技術(shù)，必須仰仗包括董事長在內(nèi)某位項目老板的同意和支持，否則開展不了。

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過去，我說杜絕掛靠是民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的第一步和試金石。其實，從法律上來說，在聯(lián)合體企業(yè)，作為股東的項目老板親自接工程干項目，還真不好就說是掛靠，但它給公司帶來的挑戰(zhàn)和發(fā)展限制越來越嚴重其危害不亞于某些掛靠模式。

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在此模式下，項目老板往往更在乎個人信譽，更愿意打造個人品牌。對企業(yè)信譽和實力的提升，他們既不愿意貢獻，也沒有太多的期待和依賴。

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為了防止公司經(jīng)營上發(fā)生不測，幾乎所有項目老板都狡兔三窟，入股了多家類似的企業(yè)，所以要他們對企業(yè)有多大的忠誠度和執(zhí)行力很不現(xiàn)實。

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這種模式雖然于企業(yè)不利，但對項目老板來說非常好，可以使他們的利益最大化，所以能夠最大限度地充分調(diào)動他們的積極性。

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簡單來說，聯(lián)合體模式民營建筑企業(yè)的根本問題是沒有真正實現(xiàn)公司化。目前，在武漢乃至全國，缺乏利益主體、管理和綜合實力空心化的聯(lián)合體模式企業(yè)很多，問題的嚴重程度各不相同，我這里說的可能是比較極端的情況。

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過去很長時間，建筑業(yè)總規(guī)模持續(xù)擴張，基本上是喝酒就能認識人，送足夠的禮就能拿到工程，只要能夠壓降成本就能賺到錢。在此情況下，聯(lián)合體模式就有它的優(yōu)勢，它可以把管理成本降至最低，且責權(quán)利比較清晰，能夠壓實責任，機制靈活，沒有多少固定成本。

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但時代在向前發(fā)展，營改增、社保費改為稅務繳納，項目經(jīng)理實名制和誠信經(jīng)營要求提高等政策環(huán)境變化很大，行業(yè)技術(shù)和管理進步也很快，使得聯(lián)合體模式越來越困難，越來越難以適應。接不到任務還在其次，包括管理、技術(shù)和品牌等綜合實力得不到提升，風險反而越來越大，這才是問題的要害。

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其實，這種模式的局限大家都心知肚明，但改起來很難。首先是項目老板們習慣成自然，沒有改的主觀意愿。他們習慣了沒有人管，感覺這樣不僅成本低，就是真出了問題，還可以用別的牌子，風險小。另外，如果要改變，大家往往心不齊，誰都不想讓別人牽著鼻子走。

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但現(xiàn)實是，這條路現(xiàn)在已經(jīng)是越來越難以走下去了，很多企業(yè)只會抱怨，就是不愿意正視自己的問題。

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如果要轉(zhuǎn)型，統(tǒng)一認識、下決心做好以下工作非常重要：一是出資必須到位，公司必須有一定的經(jīng)濟實力；二是個人在業(yè)內(nèi)只能投資一家公司，不能腳踩幾條船。如果有多的錢，只能投到其他行業(yè)；三是完善現(xiàn)代企業(yè)制度，要有代表公司利益的董事會和有較高職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)營班子和專業(yè)團隊；四是建章立制，統(tǒng)一項目管理標準和獎罰制度；五是要注重人才培養(yǎng)、團隊建設和先進文化的培育。

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當然，還包括研發(fā)、技術(shù)與管理提升等等，但最重要的是要把公司做實，建立健全法人治理體系，這是做好其他工作的基礎和條件。

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11.1座談會后，關(guān)心、支持民營經(jīng)濟發(fā)展成了國家行動。在我們看來，民營企業(yè)固然需要平等關(guān)愛之對待，但自身的變革圖強和發(fā)奮努力可能更重要。