下屬都教不會，好無力？別怪員工笨

明明已經(jīng)用心指導(dǎo)部屬卻沒有任何改善？職場管理專家認(rèn)為：因?yàn)闆]有用正確方式去引導(dǎo)下屬。好的引導(dǎo)，可以協(xié)助員工突破盲點(diǎn)，而錯的引導(dǎo)只會搞得大家一頭霧水、瞎忙一場。本文提供部屬訓(xùn)練邏輯，或許能幫你解決90%狀況。

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1. 要求

通常指的是對工作、對同仁的要求，而提出要求時，我的目的通常是識別能力到哪邊，然后根據(jù)能力來建立規(guī)則：如果一個人的連守時、主動回報等基礎(chǔ)概念都沒有，規(guī)則會訂的更嚴(yán)格些；但如果這個人基礎(chǔ)概念很好，也都能做到，那規(guī)則就會在工作的準(zhǔn)時、品質(zhì)、能力的提升等面向。

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接著是描述期待，這個期待通常是對工作成果以及個人表現(xiàn)的期待，包含準(zhǔn)時完成專案，個人專案管理能力提升等。

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2. 經(jīng)驗(yàn)累積

接著進(jìn)入實(shí)際工作階段，首先我會對我訓(xùn)練的伙伴提問，提問的目的有很多，包含讓彼此了解現(xiàn)況，透過問答過程厘清問題與找出問題，而掌握問題后，根據(jù)不同的狀況會采取四種訓(xùn)練方式。

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首先是指揮

這通常用在生手身上，他可能對現(xiàn)在做的事情完全陌生，但時間又有一定的緊迫性，我可能會直接告訴如何盡快搞定現(xiàn)在的問題，也就是我?guī)退隽藳Q定，請他直接按著步驟做了，但通常當(dāng)他完成后，我會再次進(jìn)行指導(dǎo)或引導(dǎo)。

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接著是指導(dǎo)

這就是最常見的訓(xùn)練過程，針對他不熟或不懂的點(diǎn)直接教，手把手帶著他走一輪，然后讓他自己去完成這項任務(wù)；

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再來是指正

這通常用在伙伴犯了相對嚴(yán)重的錯誤而不自知或者工作態(tài)度不當(dāng)時，我會直接給予訓(xùn)斥與指正，態(tài)度必須嚴(yán)厲，務(wù)必讓伙伴知道這是一件嚴(yán)重的事，不應(yīng)再犯。

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最后是引導(dǎo)

這適用性很廣，只要錯誤的排除不急迫，我往往還是會用提問引導(dǎo)，例如：你覺得這錯誤發(fā)生的原因是什么？如何避免？我們的制度、流程或人員那些地方應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)才能避免這個問題？除了這個做法，沒有其他方案了嗎？

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而透過指揮、指導(dǎo)、指正、引導(dǎo)的過程，我希望能達(dá)到明確的指正錯誤，引導(dǎo)反思與強(qiáng)化伙伴的自主學(xué)習(xí)能力。

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在每次訓(xùn)練結(jié)束后，會再次進(jìn)入實(shí)作過程，并產(chǎn)出下一次的結(jié)果，并再次進(jìn)入提問循環(huán)，一次又一次，直到工作順利結(jié)束為止，而這個提問循環(huán)的周期每次不一樣，對于比較重要的崗位，不容有失的專案，可能是一天一次或兩次；而針對比較寬松一些的工作，則可能是一周一次或兩周一次。

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3. 能力

訓(xùn)練的過程，不僅僅協(xié)助他完成他的工作，否則我只要透過指揮就可以了，但既然我們用了指導(dǎo)與引導(dǎo)，這代表我希望他能在訓(xùn)練過程中把能力給培養(yǎng)起來，而知識內(nèi)化、能力深植與誘發(fā)動機(jī)三個點(diǎn)，是我用來判斷這位伙伴是否掌握了該崗位或完成該工作的重要依據(jù)。

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怎么判斷？只要他再次面對我各種刁鉆提問時，都能應(yīng)對自如，我相信他就完全具備了所需能力。

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好了，這是我嘗試把我平常用的方法以框架的方式來表達(dá)，但其實(shí)非常時刻非常手段，有10%左右的case，我會跳脫這些做法，可能更強(qiáng)勢，也可能更溫和，這就case by case來討論了。

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