新時期 ，行業企業如何創新研發組織模式？

勘察設計企業

創新研發組織模式的探索與思考

云南省設計院集團有限公司副總經理? 鄧宏旭

近年來，隨著科技創新在國家層面被上升到前所未有的戰略高度，設計企業在科技創新戰略、科技創新組織、科技創新模式、科技創新投資以及科技創新人才隊伍建設等領域，不斷尋求變革與突破。

聚焦科技創新組織方面，選擇什么樣的科技研發組織模式，才能提高研發活動的針對性，突出業務主導，加快科技成果的轉化與推廣應用，形成核心競爭力？這是擺在廣大勘察設計企業面前共同的問題。

筆者在從勘察設計行業管理轉向勘察設計企業管理的過程中，聚焦企業創新研發工作，針對所在企業歷史上的研發組織模式進行了研究，參考了現行頭部企業通行的創新研發組織體系，認識到不同于平臺型、資源型、壟斷型國有企業和制造業企業，處于激烈市場競爭中的勘察設計企業必須探索具有自己特色的創新研發組織模式。

企業歷史上的三種研發組織模式

專門研究所模式

20世紀90年代，筆者所在企業云南省設計院集團有限公司（以下簡稱“集團”）曾向其他大型企業學習，從各生產部門抽調人手，設置了脫離生產的專門的技術研究所。該研究所相當于內部“事業單位”，人員不需要生產，專門從事CAD等新技術的研究開發。但當時作為地區性的中大型勘察設計單位，處于激烈的市場競爭中，專門研究所的一些問題很快便顯現出來。一是人員的收入與生產項目人員拉開差距，技術骨干待不住；二是完全依靠企業投入，作為中大型設計企業，經費支持難以為繼；三是與市場脫節，知識更新慢，不能高效服務主業。于是，集團解散了研究所，人員分流到生產部門或職能部門。

生產型研究所模式

2014年左右，為順應國家大力發展綠色建筑的趨勢，集團成立了綠色建筑設計研究中心，承擔了綠色建筑評價、標準化、課題研究、綠色建筑咨詢等工作，也創作出一些優秀的綠色建筑作品。但由于一直按照生產部門進行考核，費時費力的研究工作逐漸被邊緣化，最后作為一個無差別的生產部門進行了合并重組。

管理型研發中心

2019年3月，集團重新設置研發中心，與技術質量管理部合署辦公，由技術質量部配置專門崗位負責科研項目組織管理、科研項目申報指導咨詢、科研項目協調聯絡、科研成果專利申報及高新企業日常維護等工作，研發項目交由生產部門負責。管理型研發中心成立后，科研制度初步建立，科研平臺初步建成，但也存在純管理職能的研發中心成果轉化為效益通道不暢、研發中心與生產和市場的融合不夠緊密、研發項目系統性、長期性不足等問題。

對大型勘察設計單位

創新研發組織模式的調研

筆者通過對三家員工人數在2000人左右的全國性大型勘察設計企業調研發現，作為市場面向全國的大型勘察設計單位，在科技研發方面具有共性，其組織架構可以歸納為“2+N+全員”科研，即2個研發機構、N個生產部門的研發平臺和全體員工參與科技創新活動。

一是2個研發機構。大型勘察設計企業基本都分別設有專門的技術研究機構和數字化研究機構，每個機構人數一般在40人左右。

二是N個生產部門的研發平臺。都在相應生產部門設立了專業化生產性研發平臺，以生產部門技術骨干開展與生產相關的科研工作。

三是全員科研。對科技研發的經費投入都較高，并且都是專項預算經費。薪酬上，對于科技研發生產人員都有一定的鼓勵和傾斜。

當前頭部企業主要的

創新研發組織模式

漢哲管理咨詢《典型企業研發組織模式研究》曾對華為、美的、寧德時代、三一集團等企業案例進行了梳理，發現研發組織隨著企業發展經過多輪演變，但都有以下共性特征：

一是多級研發組織，總部研究院承擔新技術研究、標準制定等前沿性、通用性、探索性等研究任務，培養高端技術研發人才，負責知識產權工作。市場前端的事業部研究院負責個性化技術研究和產品產品工藝改良，以及商務或服務支持等職能。

二是研發組織以產品劃分為主，營銷組織以區域劃分為主，營銷和研發組織目標共擔、利潤共享。

三是項目制研發，根據企業發展階段，最后都形成了以混合矩陣為主的項目制度，如華為產品研發由PDT（產品開發團隊）承擔，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，保證溝通、協調和決策的高效。

構建多級研發組織

勘察設計企業

創新研發組織模式的探索

新時期，內外部環境對勘察設計企業研發組織的要求

不同于大型勘察設計企業和市場頭部制造業企業，地方省屬勘察設計單位的創新研發組織必須兼顧企業的市場范圍、競爭形態、財力投入、政策支持等方面的特點。

一是市場環境要求研發成果必須高效轉化。由于企業市場范圍有限，市場競爭日益激烈，利潤難以支撐研發長期投入，科技研發技術成果需加快向生產一線和市場轉化獲得經濟效益和社會效益，實現自給自足、良性循環。

二是地域環境要求科技研發與生產經營深度融合。研發組織與生產和市場的融合需要更加緊密，要根據生產經營部門的特點和地方政府的要求，將企業有市場競爭力的核心技術研究內容與生產部門結合，圍繞地方經濟社會發展大局，爭取相關地方部門經費資助，逐漸形成數字創新引領的地方特色技術研究中心。

三是政策環境要求維護和發展好科技研發平臺。按照“十四五”規劃關于“強化企業創新主體地位、促進各類創新要素向企業集聚”的要求，政府各部門都在加大研發扶持力度，不斷創設企業技術中心和重點實驗室等科技平臺，不斷推出以碳達峰、碳中和為主題的研發課題，企業面臨大量的申報評審事項，創新研發組織必須做好相應的平臺維護和發展工作。

四是人才環境要求發揮好研發人員培訓及新技術推廣的作用。要實現生產一線的問題和研發成果能夠相互迭代升級，需要創造新模式促進研發機構人員和生產部門優秀人才的雙向流動，發揮研發中心研發人員培訓及新技術推廣的作用。

創新研發組織模式的改革探索

一是集團成立復合型研發中心。研發中心由管理部門改為具有科研生產、服務管理、協調指引的新型研發創新機構，承擔新技術研究、標準制定等前沿性、通用性、探索性等研究任務，培養高端技術研發人才，同時組織、指導全集團各生產部門和員工開展科研項目。

二是構建多級研發組織。形成“研發中心+生產部門專業化創新研發分中心+生產研發”的三級研發架構，搭建大協作、網絡化的技術創新平臺。在生產部門專門成立具有云南地方特色和企業傳統優勢的巖土工程、減隔震、裝配式建筑、溫和地區節能、數字化項目管理等研究分中心。各專項研究分中心實行“揭榜掛帥”制度，由各生產部門提出意愿、資源和支持措施，由集團綜合評價后確定牽頭組建的生產部門。

三是推行項目制研發。不管是集團研發中心承擔的共性技術研發項目，還是研發分中心承擔的特色技術研究，或者是生產項目團隊承擔的生產研發，全部采用項目制進行管理。由項目負責人跨部門組建混合團隊，集合研發規劃、開發到成果轉化全過程中相關的人員，參照《國務院辦公廳關于改革完善中央財政科研經費管理的若干意見》，落實關于配備科研輔助人員、科研財務助理等激勵政策，全過程管理項目相關合同、財務、科研、人力資源等，從而確保基于市場驅動的研發快速落地，在設計中構筑質量和成本優勢。

四是創新研發人才流動。建立生產研發、專業化研發和集團研發中心人才流動機制，集團研發中心專職崗位人員由生產部門研發分中心推薦，研發中心考核后使用。研發中心和分中心人員實行兩年一期的“替換+自愿流動”機制，根據需要還可在集團內設機構、下屬企業或分支機構之間流動。

五是一個中心、兩塊牌子。集團研發中心掛牌數字創新中心，負責統籌集團公司產品和服務的數字化轉型工作。促進集團數字化、網絡化、智能化發展，將數字化轉型作為改造提升傳統勘察設計、培育發展新動能的重要手段。

六是開放研發。當前，各類技術交叉、融合，技術創新活動日趨復雜，需要通過產學研合作利用外部的互補性創新資源，來幫助自身提升技術創新實力，加快技術創新速度，爭取牽頭組建或者加入產業技術創新聯盟。目前，集團已經牽頭組建并加入了云南省建筑產業化發展委員會和南亞東南亞設計咨詢專業委員會等，初具創新聯盟的雛形。

創新研發組織改革永遠在路上

經濟學家許小年教授近期在其演講中指出，隨著改革開放前30年我國工業化的發展，單純靠投資拉動經濟增長的模式已走到盡頭，市場供求格局發生巨大變化，逐步由短缺經濟走向過剩經濟，企業面對的市場從賣方市場轉變為買方市場。面對市場競爭的嚴峻挑戰，企業的經營模式必然要從資源整合走向創新驅動，否則將面臨市場無情的淘汰。在后工業化時代，企業的核心競爭力不是資源整合，而是創新能力。

當前，為促進我國科技自立自強目標的早日實現，在政策支持方面，政府以“能給盡給、應給盡給”為原則，大力促進和激發企業科技創新活力與潛能，如國家發展改革委、科技部聯合發布的《關于深入推進全面創新改革工作的通知》（發改高技〔2021〕484號）要求各地各單位“大膽闖、自主改。小切口、大作為。易操作、可考核。出經驗、做示范”。

外部的壓力和動力，都要求企業在創新政策支持下聚焦補齊短板、夯實基礎、突破前沿和發揮長板，從創新研發組織體制機制入手，強化創新能力、激發創新潛力。集團的創新研發組織改革剛剛推行，我們將及時跟蹤改革進展，解決改革過程中出現的問題，不斷總結凝練可復制可推廣的改革成果，在深化科技創新體制機制改革的道路上繼續探索。

本文來源：《中國勘察設計》雜志