后疫情時代工程總承包企業(yè)項目管理的六大策略

?

當(dāng)前，世界局勢復(fù)雜多變，新冠疫情持續(xù)影響全球經(jīng)濟(jì)，國際油價長期在高位徘徊，業(yè)主投資規(guī)模大幅壓縮，工程建設(shè)項目驟減，海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標(biāo)志的第四次工業(yè)革命已經(jīng)開始悄然布局，工程項目逐步向一體化、集群化方向發(fā)展，對承包商的技術(shù)、管理和服務(wù)水平提出了更大挑戰(zhàn)。與此同時，行業(yè)挑戰(zhàn)激增，有些挑戰(zhàn)前所未有，傳統(tǒng)工程建設(shè)領(lǐng)域競爭日趨白熱化。隨著成本不斷上升，傳統(tǒng)建設(shè)模式已經(jīng)失去優(yōu)勢，由于設(shè)計變更多、現(xiàn)場施工作業(yè)量大、安全風(fēng)險點多等原因，導(dǎo)致工程進(jìn)度和質(zhì)量安全難以受控，迫使企業(yè)從過去依靠成本優(yōu)勢和投資轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽啃录夹g(shù)、新模式、高品質(zhì)拉動發(fā)展。工程總承包作為國際通用的工程建設(shè)組織模式，對于中國工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)對當(dāng)下發(fā)展困境、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有重要的意義。下面，筆者結(jié)合工作實際，從六個方面就工程總承包企業(yè)如何做好項目管理做一探討。

?

持續(xù)完善項目管理體系

?

為了做好工程總承包項目管理，工程總承包企業(yè)應(yīng)從5個方面持續(xù)完善項目管理體系：一是持續(xù)優(yōu)化項目管理體制機(jī)制，根據(jù)不同項目類型，科學(xué)確定項目組織架構(gòu)，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)流程，減少管理層級，打造“扁平化”組織體系，建立職責(zé)明晰、管理順暢的管理體制和運行機(jī)制；二是厘清各層級管理職能界面，建立完善資源協(xié)調(diào)與利益分配機(jī)制，保證項目有序高效運行，實現(xiàn)整體利益最大化；三是明確管理職責(zé)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，形成設(shè)計、采購、施工等各環(huán)節(jié)相統(tǒng)一的項目管理制度，促進(jìn)項目E、P、C的深度融合，形成具有指導(dǎo)性的項目管理手冊；四是層層落實項目管理責(zé)任，大力推行項目經(jīng)理責(zé)任制，將項目經(jīng)理考核與項目經(jīng)營有效掛鉤，實施全生命周期負(fù)責(zé)制，加大考核獎懲力度，探索項目經(jīng)理競聘制度；五是建立以合同為主線的全過程項目管理機(jī)制，加強(qiáng)合同履行過程監(jiān)管。建立項目后評價體系，對完工項目進(jìn)行審計、研究、分析和評估，積累歷史數(shù)據(jù)，為后續(xù)項目投標(biāo)報價和有效運行提供參考與借鑒。

?

抓好項目全生命周期管理

?

工程總承包企業(yè)應(yīng)將“以客戶為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期，認(rèn)真抓好項目全過程管控，強(qiáng)化投標(biāo)報價、合同談判、項目預(yù)算、前期策劃、過程監(jiān)督、竣工結(jié)算、項目總結(jié)等環(huán)節(jié)的管理，提高項目執(zhí)行效率和效益。強(qiáng)化業(yè)務(wù)源頭管控，努力提高合同收入當(dāng)年轉(zhuǎn)化率。加強(qiáng)重點項目策劃、關(guān)鍵節(jié)點管控和現(xiàn)場專項推動，強(qiáng)化安全、環(huán)保、質(zhì)量、合同、進(jìn)度、廉潔“六大控制”，突出重點工程專項攻堅。持續(xù)提升設(shè)計水平，統(tǒng)籌先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性，開啟綠色設(shè)計、綠色施工新模式。加強(qiáng)項目執(zhí)行策劃，優(yōu)化組織模式和實施方案，科學(xué)資源配置；強(qiáng)化業(yè)務(wù)過程管控，以項目交付物為靶向目標(biāo)，從設(shè)計、采購和施工各環(huán)節(jié)入手，應(yīng)用數(shù)字化智能化手段，實現(xiàn)項目閉環(huán)管理，推動工程建設(shè)從傳統(tǒng)粗放型向現(xiàn)代集約型精益管控型轉(zhuǎn)變。

?

設(shè)計管理方面，應(yīng)將創(chuàng)新作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力，堅持對傳統(tǒng)工藝技術(shù)不斷改進(jìn)和革新；堅持推廣三維協(xié)同設(shè)計軟件的集成應(yīng)用，強(qiáng)化多專業(yè)、三維、異地協(xié)同設(shè)計能力；運用價值工程理論，加大設(shè)計優(yōu)化力度，從設(shè)計上實現(xiàn)縮短工期、節(jié)約成本、降低風(fēng)險；提高設(shè)計國際化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。

?

采購管理方面，精準(zhǔn)制定采購招標(biāo)策略，加強(qiáng)采辦與設(shè)計、供應(yīng)商的結(jié)合，制定切實可行的產(chǎn)品優(yōu)化方案和生產(chǎn)方案，充分發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，獲取優(yōu)質(zhì)的價格與服務(wù)。

?

施工管理方面，加強(qiáng)項目前期籌劃，嚴(yán)控計劃執(zhí)行，靈活調(diào)整項目資源，合理把控項目運行節(jié)奏，對進(jìn)度偏差項目及時采取合理糾偏措施，運用先進(jìn)施工理念和信息化工具，加強(qiáng)施工現(xiàn)場作業(yè)及承包商管理，確保項目順利執(zhí)行。

?

實施項目精益管理，加強(qiáng)項目啟動、策劃、執(zhí)行、控制、收尾各階段管理，有效防控設(shè)計、采購、施工、試運行等各階段的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全方面的風(fēng)險，嚴(yán)格計劃進(jìn)度和費用控制，強(qiáng)化過程監(jiān)督，提高交付水平。推動設(shè)計、采購、施工之間的有效銜接，注重抓好信息流、物流、資金流“三流”管理，全面提升項目整體執(zhí)行能力。

?

提升項目盈利水平

?

一是完善全面預(yù)算管理體系，編制可靠、清晰、可執(zhí)行的預(yù)算，促進(jìn)財務(wù)預(yù)算與工程項目預(yù)算有機(jī)結(jié)合；二是不斷強(qiáng)化事前預(yù)警、跟蹤管理以及趨勢預(yù)警，推動項目估算、概算、預(yù)算、核算、決算的閉環(huán)管理；三是嚴(yán)格事前監(jiān)督、事中檢查、事后考核，定期檢查項目預(yù)算執(zhí)行情況，對癥提出整改措施。閉環(huán)項目經(jīng)營管理，清晰項目關(guān)閉流程，扎口項目財務(wù)費用支出，實現(xiàn)項目全口徑關(guān)閉。強(qiáng)化在建項目結(jié)算、應(yīng)收款回收管理，對重點工程項目進(jìn)度款結(jié)算收款周期、收款進(jìn)度進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并與工程項目預(yù)算對比分析，加快資金回流。加強(qiáng)納稅籌劃，用足用好優(yōu)惠政策；四是嚴(yán)格執(zhí)行分包合同結(jié)算管理流程，重點關(guān)注、審查分包價格倒掛以及超合同額結(jié)算；五是強(qiáng)化項目合同管理，建立健全工程項目工作量計量、簽證和變更索賠工作制度，進(jìn)一步規(guī)范項目計量和簽證管理，提升合同索賠與反索賠能力，持續(xù)提升項目毛利率。

增強(qiáng)全球資源整合能力

?

一是掌握項目所在國家的法律法規(guī)、設(shè)計建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，熟悉當(dāng)?shù)厣鐣h(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣，及時跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當(dāng)?shù)毓こ探ㄔO(shè)資源的價格信息；二是提高國際化資源整合能力，不斷擴(kuò)充供應(yīng)商、分包商資源，著力建立健全國際供應(yīng)商、承包商網(wǎng)絡(luò)，建立一支門類齊全的國際化專家顧問團(tuán)隊；三是嚴(yán)格分包商市場準(zhǔn)入，建立完善的監(jiān)管體系，強(qiáng)化分包現(xiàn)場管控，培育一批高素質(zhì)合作伙伴。持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化公司供應(yīng)鏈和分包商管理體系、機(jī)制、組織模式和專業(yè)化分工，擴(kuò)大和優(yōu)化項目執(zhí)行資源，建立高質(zhì)高效的工作制度程序和管理系統(tǒng)，提升采購、分包計劃管理能力，加強(qiáng)采購、分包規(guī)范、合規(guī)管理以及科學(xué)監(jiān)督機(jī)制，提高項目標(biāo)準(zhǔn)化管理水平；四是通過在建項目執(zhí)行，加強(qiáng)與本地供應(yīng)商和分包商的戰(zhàn)略合作。加強(qiáng)與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業(yè)的聯(lián)合開發(fā)執(zhí)行，樹立“大資源、大市場、大合作”的共贏理念。

提升國際項目運作執(zhí)行能力

?

一是加強(qiáng)國際標(biāo)準(zhǔn)研究，加大設(shè)計深度，精準(zhǔn)測算工程實際工作量，避免因估計不足產(chǎn)生漏項或低價中標(biāo)；二是建立健全國際項目管理和執(zhí)行的體系文件，提升設(shè)計能力水平，優(yōu)化設(shè)計方案，確保便于后期施工和成本控制，減少因粗放設(shè)計、過度設(shè)計造成的浪費和成本增加；三是提升本土化率，組建多元包容的國際化經(jīng)營管理團(tuán)隊，加大對本地員工的聘用和培養(yǎng)，持續(xù)探尋本地工程資源的最大化利用，致力于提高本地化程度，進(jìn)一步提高國際化運營能力和屬地資源整合能力，提高項目管控能力。在當(dāng)?shù)乇就粱吆晚椖坑麎毫Φ牡贡葡?，徹底扭轉(zhuǎn)“依靠大量中國工人執(zhí)行國際項目”的固有理念，用好當(dāng)?shù)厥┕べY源、整合全球資源實現(xiàn)真正意義上的國際化運作，確保項目經(jīng)營效益；四是強(qiáng)化對項目所在國(地區(qū))設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、施工標(biāo)準(zhǔn)、物資進(jìn)口、勞工管控、工作簽證、稅務(wù)及保險、工程材料、市場租賃、人工成本等關(guān)鍵因素的調(diào)研，深入了解市場建設(shè)環(huán)境及社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，開展風(fēng)險識別和評估，編制調(diào)研報告，確保項目順利實施；五是提升項目國際化水平和屬地化實施能力。加強(qiáng)對重點國別市場的調(diào)研，分析新形勢，跟蹤新熱點，準(zhǔn)確把握政策導(dǎo)向；六是加強(qiáng)國際化人才的培養(yǎng)，建立與國際業(yè)務(wù)相匹配、高質(zhì)量的人才隊伍，努力打造職業(yè)化、復(fù)合型、國際化管理人才隊伍。

持續(xù)推進(jìn)“六化”工作

?

工程建設(shè)企業(yè)需要推進(jìn)“六化”建設(shè)，即標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、規(guī)模化采購、工廠化預(yù)制、模塊化建設(shè)、信息化管理數(shù)字化交付。要以“六化”建設(shè)為抓手，將“六化”理念全面融入工程建設(shè)全過程，提升工程管理水平，控制工程費用支出，確保工程建設(shè)質(zhì)量。

一是深化標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計將經(jīng)過實踐應(yīng)用成熟的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，持續(xù)優(yōu)化設(shè)計成果，形成標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計圖形，包括設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、模塊化圖形、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法及工具等，通過各種模塊化圖形按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組合成所需要的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。形成各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)圖集、定型產(chǎn)品目錄，申報相關(guān)專利技術(shù)；研發(fā)模塊、橇塊的切分方法，以及相應(yīng)的預(yù)制安裝方案及配套工藝工法；提高模塊、橇塊的二次設(shè)計轉(zhuǎn)化能力，引進(jìn)、開發(fā)適用的設(shè)計轉(zhuǎn)化軟件，與工廠化預(yù)制無縫對接。

二是深化規(guī)?；少?。結(jié)合行業(yè)特點，建立健全承包商、供應(yīng)商資源及人力資源儲備庫，利用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計創(chuàng)造的有利條件，把握采購時機(jī)，節(jié)省采購成本，推行“零庫存”管理，提高集中采購精細(xì)化、倉儲管理扁平化和招標(biāo)工作專業(yè)化水平。通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，設(shè)備和材料選型得到規(guī)范和統(tǒng)一，為實現(xiàn)規(guī)?；少弰?chuàng)造條件，從根本上改變傳統(tǒng)的分散采購模式，縮短采購周期、降低采購成本、提高采購質(zhì)量，深化市場化運作，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)“互利雙贏”。

?

三是深化工廠化預(yù)制。按照標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計模型和數(shù)字化設(shè)計成果，通過在專業(yè)加工廠房內(nèi)完成設(shè)備撬裝、模塊定制、管件制作等組件的批量制造工作，這是實現(xiàn)模塊化建設(shè)的基礎(chǔ)。通過采用機(jī)械化設(shè)備、流水化作業(yè)，可以最大程度減少現(xiàn)場安裝工程量，為模塊化建設(shè)創(chuàng)造條件。同時，工廠化預(yù)制不受天氣影響，作業(yè)環(huán)境好，減少現(xiàn)場高空作業(yè)，降低安全風(fēng)險，提高產(chǎn)品質(zhì)量、施工質(zhì)量和工作效率。結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計成果，可以形成綜合一體化定型產(chǎn)品和專利技術(shù)，實現(xiàn)從預(yù)制生產(chǎn)廠到定型模塊、橇塊制造商的轉(zhuǎn)變，挖掘潛在利潤。

?

四是深化模塊化施工。在工廠化預(yù)制的基礎(chǔ)上，利用大型模塊化組裝技術(shù)和現(xiàn)場工廠化作業(yè)成功經(jīng)驗，進(jìn)行設(shè)備撬裝、模塊、管件等組件安裝施工。模塊化建設(shè)對現(xiàn)場施工提出了更高的技術(shù)要求，特別是吊裝技術(shù)和組對焊接精度要求更為嚴(yán)苛，可以說，模塊化施工是現(xiàn)場施工組織管理的一次重要變革。模塊化建設(shè)可以大幅降低施工現(xiàn)場焊接作業(yè)量，提高站場現(xiàn)場施工的作業(yè)效率，確保工程施工質(zhì)量，對縮短工期、提高工效、降低安全風(fēng)險和減輕工人勞動強(qiáng)度具有重要意義。

?

五是深化信息化管理。要堅持走信息化之路，持續(xù)推進(jìn)項目信息化建設(shè)，研究打造項目知識和經(jīng)驗共享平臺，建立完善人工時定額、工期定額、價格庫等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，提高管理效率，促進(jìn)經(jīng)驗共享。運用云計算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和移動應(yīng)用等先進(jìn)信息化技術(shù)，應(yīng)用統(tǒng)一的信息管理平臺，實施工程項目設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理、交付、運維的全生命周期管理、工程建設(shè)全數(shù)字化移交、項目全智能化運行，實現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)共享和確保信息系統(tǒng)高效平穩(wěn)運行。

?

六是深化數(shù)字化交付。將工程建設(shè)期間數(shù)字化設(shè)計、數(shù)字化采購、數(shù)字化施工管理所產(chǎn)生的模型、數(shù)據(jù)、文檔進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)范整理，并以資產(chǎn)為核心、多種業(yè)務(wù)編碼和分類相結(jié)合，通過一定的流程將信息有機(jī)關(guān)聯(lián)，創(chuàng)建數(shù)據(jù)模型，將其作為一個整體移交給業(yè)主。數(shù)字化交付的核心在于提供可用的數(shù)據(jù)：工作內(nèi)容、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字化交付是連接設(shè)計與數(shù)字化工廠、智能工廠的橋梁。

結(jié)語

?

黨的二十大報告提出，“把實施擴(kuò)大內(nèi)需戰(zhàn)略同深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革有機(jī)結(jié)合起來”。工程總承包企業(yè)在后疫情時代更需深刻剖析現(xiàn)狀，把握市場新機(jī)遇，苦練內(nèi)功，打造核心競爭力，強(qiáng)化國際項目運作能力，降低工程造價，提供全生命周期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升品牌價值，加快創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型步伐，努力在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中躋身保持“第一梯隊”，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。