央國企干部提拔的三大要素：關系、資歷與能力的博弈

在央國企的干部提拔過程中，很多人常常會感到困惑：到底是關系決定一切，還是資歷最為重要，抑或是能力在最終決策中占據主導地位？實際上，這三者的平衡和相互作用往往決定了最終的人選。我們可以通過分析一個真實的例子，來探討一下這一問題。

?

真實案例：分公司領導的思考過程
去年年初，分公司接到了一項價值8億的醫院項目，為了確保公平公正公開，分公司決定啟動公開招聘，招聘面向公司內部及外部。經過篩選，報名的20多名候選人中，有三位進入了最終的面試環節：A、B、C。

?

A：年輕但有“關系”的候選人
A，33歲，工作9年，前五年在項目上，后幾年轉到分公司工程部擔任崗位。雖然A的工作能力一般，同事對他評價也不算高，但他有一個強大的“后盾”——他的叔叔是公司財務資金部的經理。在這種背景下，A顯然具備了相對強大的關系網，這也為他提供了一定的優勢。然而，他的工作能力不足以讓他在這個競爭激烈的環境中脫穎而出。

?

B：具備能力但經驗稍遜的候選人
B，31歲，工作8年，一直在項目上工作，并且有完整的大型醫院項目管理經驗。目前擔任某醫院項目生產經理。從能力角度來看，B符合分公司用人的導向：具備較強的專業能力，能夠帶動分公司的積極性，且具備實際操作經驗。B的能力和資歷應該是最具競爭力的，但考慮到他比A少工作一年，并且A的叔叔為公司高層提供了關系，選擇B似乎可能引發一些困擾。

?

C：資歷豐富但能力平平的候選人
C，42歲，工作18年，經驗相對豐富，在總工、生產經理、質量總監等崗位上工作了十多年。C在公司內的資歷無疑是最深厚的，和公司各部門的同事關系也非常融洽，協調能力強。資歷和經驗讓他看起來是最理想的人選。然而，C的工作能力相對一般，雖然在過去的崗位上積累了豐富的經驗，但擔任項目經理的能力并不突出，特別是在這個大型醫院項目上，C的能力可能會面臨很大的挑戰。

?

領導的決策思路：為何選擇A？
在做出最終決策時，領導層充分考慮了A、B、C三位候選人的特點，并從關系、資歷和能力的角度進行深思熟慮的權衡。最終，分公司一把手選擇了A，這個決定從表面上看似乎充滿爭議，但卻符合了央國企內部提拔的實際操作規律。

?

人脈關系的優先性：盡管A的工作能力相對一般，但他擁有來自公司財務資金部經理叔叔的強大關系網。在央國企中，關系往往是一項重要的資源，尤其在需要調動資源和獲取支持的重大項目中，關系網能夠幫助推動項目前進。在這個情況下，領導層不難看出，A的關系能為公司帶來潛在的戰略資源。

?

資歷與能力的平衡：雖然C的資歷最為深厚，但其工作能力的短板卻讓領導層心生疑慮。對于這樣一個重大的醫院建設項目，選擇一個資歷深、經驗豐富但能力不足的人選，存在較大風險。一旦項目進展不順，責任可能會歸咎到C身上，而在組織層面，選擇他可能會給公司帶來更大的麻煩。

?

面臨的情面壓力：在B的選擇上，雖然他在能力上符合所有要求，但由于A有強大的人脈支持，選擇B可能會在領導和同事之間帶來不必要的情面壓力。尤其是在公司高層對A的叔叔有一定依賴的情況下，選擇A不僅不會造成任何負面影響，反而能夠化解公司內部的潛在不和。

?

政治上的考慮：在許多央國企的決策中，人脈關系和政治考量常常比純粹的能力更具決定性。如果選擇A，既能兌現人脈關系，又能避免負面影響，政治上是一種平衡的決策。而如果選B，雖然能力上最為匹配，但由于缺乏必要的“關系”，最終可能會給決策者帶來更多的不確定性。