憑喜好選工作，很危險？聰明的人，會用「反感程度」來挑

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1.在向老板報告后，老板回復(fù)「我再想想」，多數(shù)工作者的做法是后續(xù)再持續(xù)跟進，等待老板回復(fù)。

2.然而，當老板說「我再想想」，代表的是內(nèi)容不夠周延，此時最聰明的做法就是主動找到不足，重新向老板補充報告，而不是被動地等老板告知想法。

3.老板問「有沒有更實際的作法？」時，代表需要更省錢或更合乎成本的作法。建議在提案時，可以先建立基準并評估可行性，透過數(shù)字回答：1.要投入多少資源2.能有多少回報。通常回報大于投入更能獲得首肯。

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小安是個女裝品牌的行銷企劃，近期在向老板提企劃時，總是不太順利。明明都已經(jīng)按照許多前輩的建議，在提案時「讓數(shù)字說話」，費了不少心力備齊相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)。例如，最近有一款改版的襯衫，因更改布料及微調(diào)剪裁方式，從調(diào)查結(jié)果顯示：在試穿的過程中，9成的試用者都認為，改版后的新襯衫材質(zhì)更不易皺但也不會失去挺度、行動更自在。

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但在向老板報告后，老板卻總回復(fù)「我再想想」、「有沒有更實際的作法？」讓小安覺得負責的工作遲遲無法推進很困擾，只好在老板回復(fù)「再想想」后持續(xù)跟進。到底老板說「我再想想」、「有沒有更實際的作法？」時，是代表什么意思呢？

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1.讓我再想想。

背上的猴子，是由威廉．安肯三世（William Oncken Ⅲ）提出的一個有趣理論。他在暢銷書《別讓猴子跳回你背上》（Monkey Business）中，把責任或者「下一步動作」比喻成猴子。

人有逃避責任的天性，只要遇到困難或不確定，總是習慣問上位者，這事該如何處理？上位者只要一答題，「責任逆轉(zhuǎn)」就發(fā)生了，原本應(yīng)該待在員工背上的猴子，立刻跳到主管身上。像是「您覺得該怎么做比較好？」這樣的問題，其實就是在把自己的責任——那只「猴子」，抱到老板面前，然后問老板：「您可以幫我照顧一下這只猴子嗎？」如果老板回答「我想想再告訴你」，就相當于說「好吧，先把猴子給我照顧吧。」

過幾天后，下屬會再詢問老板「那件事您考慮得如何？ 」這時，下屬看起來是「負責任地」持續(xù)追蹤，而不是交給老板想、自己就無事一身輕；然而更進一步來說，老板在看完你的報告（方案）說：「我再想想。」其實是表示：「內(nèi)容有點問題、不夠周延。」若想成為「當責」的工作者，這時，最聰明的做法就是主動找到不足，重新向老板補充報告，而不是被動地等老板告知想法。

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你可以這樣做，連結(jié)「數(shù)字」與「我」：一般而言，多數(shù)的工作者在準備報告時都已經(jīng)知道，要讓數(shù)字說話。因此，都會備齊相關(guān)的背景數(shù)字。除了準備調(diào)查數(shù)據(jù)之外，還要將這些數(shù)據(jù)的優(yōu)、缺點連結(jié)到生活上。

比如像小安負責的新襯衫，9成試用者都認為更服貼，連結(jié)到生活的優(yōu)點就是：更不容易起皺褶、因線條流順看起來會更專業(yè)等等。

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2.有沒有更實際的辦法？

在商業(yè)世界中，最「實際」的問題，其實就是「金錢」。因此，當老板要求「更實際的做法」，就代表他需要「更省錢或更合乎成本的做法」。

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你可以這樣做

1.建立基準

在做方案時，可以選擇一個適當?shù)幕鶞手笜耍⒊瞿闩c高層的共同的理解基礎(chǔ)。例如以過去曾做過的內(nèi)容為參考，比較兩者之間的差異。建立基準的好處是：1.更容易設(shè)定目標與資源需求。2.從過去經(jīng)驗掌握關(guān)鍵要素、改善要點，并避免潛在風險。3.省時，時間就是金錢。

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2.評估「可行性」

你該把這些資訊變成老板可以立刻聽懂的東西，也就是用數(shù)字來回答2個問題：1.要投入多少資源？2.能有多少回報？總體而言，評估后發(fā)現(xiàn)回報大于投入的狀況，才比較可能說服老板！

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