找來空降主管，最怕「老臣爆出離職出走潮，團隊全換親信舊識」

高薪聘請一位「空降」主管職的人才進到公司服務，人資單位卻最怕發生「原本老員工因此紛紛求去離職」，新主管往往會順水推舟、開始找自己過去共事過的部屬、伙伴來組建團隊。此舉看似能快速補上缺口，但往往產生更大的管理議題，即便對當事人而言，長久以來總是同一批人在合作、有著共同的價值觀，對主管、員工、組織三者而言，都會產生不好的影響、難以持續成長。

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人資最討厭一件事情就是：請了一個主管，接著團隊就開始有人離職，接著這個新任主管就開始找自己的熟識或是之前的部屬來面試，然后錄取繼續共事。

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這有什么問題呢？用自己熟識的人，不是比較好溝通，比較有默契嗎？

但是事實上，這對人員或是主管而言不是絕對的好。

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從主管來說
管理的部分是不會精進的，因為你只會管理一種人，而這個人或是這個小團體就隨你轉戰各地，雖然也許業績卓越，但是事實上你的管理層面還是原地打轉，這也讓你沒有其他的動機和原因要去管理和接觸不同屬性和人格特質的人。
同樣的一群人在一起，會發生問題永遠是一樣，而大家都身在其中，也無法從不同的層面看問題，所以問題一直存在，大家卻都無法解決。這也會影響主管的領導以及解決問題的能力和思考
承上大家思考的方式都是同樣做的方向或是模式，只要遇到事情大家的想法都是同一個方向時候，主管不容易讓大家有不同的火花或是觸發，當然整體團隊就缺乏不同的聲音，也就會缺乏不同的思考層面。團隊容易只能處理某一種事情，或是只要遇到某種情況就會無法運作。
彼此之間太熟悉了，有真話也不好說，當部屬表現不佳，甚至每下愈況時，無法真實與其討論和檢討，造成自己管理上的負擔同時也讓同仁無法在問題中改善和突破。

從人員而言
跟從同樣的主管，都是處理自己擅長的問題和專案，這樣對自己其他方面的成長是會有阻礙的
只跟同一種性質的主管一起，或是長期習慣這樣的管理模式，如果出去遇到不同的團隊或是管理方式，就會遇到問題，比如溝通。
舉例：長期和A主管一起，已經有合作默契，很多事情都是口頭報告或是打個簡訊，遇到不同的主管要求要寫會議紀錄或是例行性的進度報告，就會覺得不被信任或是覺得麻煩不習慣，這也會造成新主管的管理問題，另外也會讓同仁在工作上覺得挫折。
同樣的一群人久了，雖說有默契，但是思考模式一樣這時候就彼此之間就比較不會有不一樣的火花和相互觸發。這除了對團體本身不好外，對同仁自己也是阻礙自己其他方面的發展和學習。
明明主管發生問題，因為是主管請自己來工作有知遇之恩，同時又太熟識所以很多事情，即便是錯的也隱而不宣。

對組織而言
這樣的團體在組織中也是會有危機的。

這樣的團體總是來去一起，所以組織遇到主管要離職接著就會有一批小雞跟著要走。在人力和工作上發生問題。
團體中相互遮掩弊端和錯誤，導致組織營運發生問題和績效不彰的狀況。
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之前已經提及過身為人資要怎樣處理

1、優化面試流程，增加面試的關卡或不同單位的面試主管。
2、輪調機制的建立。
3、建立內部文化，同時立定規定，例如親戚等不得進入同部門。

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這些做法也還是會遇到阻礙，比如一直找不到合適或是有相同經驗的人。這部分其實有時候不是真的，因為有些主管就是為了要找自己的人進來，所以總是對其他的面試者或是履歷表打槍或是挑剔，遇到這樣的狀況其實可以這樣做：

1、請更高階的主管參加面試，或是請其跨部門主管來參加面試。
2、專業題目的考試和測驗（給予一個客觀的評測機會）。
3、建立有效的KPI若三個月沒有達標就不繼續錄用（就算是自己人也是要通過的，同時建立客觀的KPI也可以讓同仁有真實的表現呈現）。
4、從優獎勵其他部門推薦有能力的人才加入這場面試。

另外還有一個比較嚴重的問題是主管刻意刁難不是自己的人，比如在工作上諸多挑剔，希望這個人能知難而退，讓自己可以說嘴然后再舉薦自己的人進來。

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坦白說這個部分就是主管自己心態上的問題，這是無法防范的，當然如果公司制度上可以規范，如果遇到這樣的事情屬實，主管將受處分，這樣是可以遏止一部分，只不過這樣就需要有明確的KPI或是事證，KPI是可以做到，但是事證就比較難了。

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整體而言公司得經營主管自己要身要正，自己帶頭不要找自己的親朋好友來公司任職尤其是空降部隊，并且藉由機會常常提醒主管要找專業的人才，不是自己喜歡或是親戚來上班，我想這個效用是比較大的，主管自己也會避忌一點。