做項目求升遷，掌握一原則：參與者越多、你越有價值

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在我過去服務(wù)富士康的日子里，把平常的工作做好，只是及格分數(shù)。如果你要有好的績效表現(xiàn)，就必須執(zhí)行項目并做出好成績，才有升遷的機會。以我為例，在富士康工作的8年間，一路從生產(chǎn)制造、品保工程師、內(nèi)部講師、總監(jiān)到銷售部門，至少負責超過30個項目。

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雖然跨部門項目對不少人而言是燙手山芋，但我在富士康的觀察正好相反，我發(fā)現(xiàn)升遷很快的人，都很喜歡做跨部門項目，因為能解決大老板的痛點，成為他們職涯升遷的加速器。后來，我也發(fā)現(xiàn)在公司，無法快速升遷的人，原來都喜歡做某些項目。

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記得當年我在富士康上班的時候，每年都有做項目，但是到年底打考績的時候，我發(fā)現(xiàn)明明我把日常工作、項目都做得很好，但績效卻沒有很突出。

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我發(fā)現(xiàn)另一位同事的績效非常好，詢問之下才得知，原來他都做中、大型項目，能見度比較高。于是我就想，既然工作都很辛苦，為什么不接大型項目來執(zhí)行呢？否則再怎么努力，也都無法獲得好的考績，豈不是太可惜？

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職場上常見的4種項目類型

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我歸納出4種常見的項目類型，分別為：

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1：自己的工作項目。

2：自己部門的項目。

3：跨部門項目。

4：跨廠區(qū)、跨事業(yè)體的項目。

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1：自己的工作項目

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一般來說，自己的工作項目規(guī)模比較小，成員也比較少，原則上2、3個人就可以執(zhí)行。

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我在富士康工作時，我會思考如何讓我的工作更有效率。因此我把這件事當成一個項目做執(zhí)行。

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假設(shè)我想知道一個產(chǎn)品，在生產(chǎn)線每個步驟的執(zhí)行時間，我會去抓取原始數(shù)據(jù)，再用善長分析，以便了解作業(yè)時間。在分析的過程中，有一段時間需要人工處理，而且還會有分析錯誤的風險，因此我想把它變成一個項目，看看能否讓它自動化。

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2：自己部門的項目

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部門內(nèi)的項目，原則上有3～5位成員參與，不過還是得看你的部門大小而定。

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每個部門都有年度目標。假設(shè)你是在業(yè)務(wù)部門，年度目標是建立一個自動化客戶需求的預測系統(tǒng)。這時你可以向主管自告奮勇，承接這個項目。

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你也可以主動思考部門內(nèi)有哪些項目可以做，再向主管提出、討論，有機會因此成為部門的年度項目。

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3：跨部門項目

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跨部門項目定義除了橫跨至少2個部門共事外，團隊成員介于5～10人之間。項目執(zhí)行上會比較復雜、困難。

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我在富士康銷售部門時，曾跟部門主管建議，建立一個自動化的財務(wù)預測系統(tǒng)。因此找了工業(yè)工程部門、財務(wù)部門、需求預測部門等，與銷售部門組成一個跨部門的項目。也因為這個項目執(zhí)行很成功，讓我獲得升遷的機會。

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升遷快的人都很喜歡做跨部門項目，因為此項目可以解決跨部門之間的問題，提升組織的營運績效。

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4：跨廠區(qū)、跨事業(yè)體的項目

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有些公司有很多廠區(qū)，就像富士康有很多廠；有些公司則是用BU（事業(yè)體）區(qū)隔，各自事業(yè)體盈虧自負。這幾年，很多公司都在做數(shù)位轉(zhuǎn)型，升級系統(tǒng)、改變工作模式，也會影響到各單位的主要流程。因此，這類項目的參與人數(shù)動輒超過20位以上，而且會被公司高層關(guān)切，需要定期報告項目進度。

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你可以觀察看看，如果你的同事每天都很忙，但他的項目都是自己的工作項目，試想這樣的員工對組織能有多少貢獻？他升遷的機會是大是??？

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跨部門項目既然是公司高層矚目的焦點，也是職場工作者的最佳舞臺。因此一有升遷的機會，這些人自然就是最佳的人選。