在建筑企業(yè),員工流動(dòng)性高早已不是新鮮事,但如果把人員離職率直接當(dāng)做人力資源部門的考核指標(biāo),實(shí)則有失偏頗。施工單位項(xiàng)目多、節(jié)奏快、人力需求靈活多變,本就不是一套標(biāo)準(zhǔn)化流程能解決的問(wèn)題。
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當(dāng)前建筑行業(yè)的人力資源管理愈發(fā)體系化,面試環(huán)節(jié)常使用各種結(jié)構(gòu)化工具及所謂“科學(xué)面試”模型,例如:
1.結(jié)構(gòu)化面試
2.情景模擬提問(wèn)
3.開放式對(duì)談
4.壓力測(cè)試型面試
5.行為事件訪談(BEI)
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這些工具在特定場(chǎng)景下確有其價(jià)值,但在實(shí)際操作中,尤其是建筑行業(yè)人資經(jīng)驗(yàn)尚淺的新手,往往對(duì)崗位職責(zé)與工地實(shí)際脫節(jié),導(dǎo)致面試環(huán)節(jié)“一刀切”,用一套模版跑遍所有崗位,問(wèn)題也隨之而來(lái)。
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例如,在招聘工程副總或項(xiàng)目總指揮時(shí),套用行為事件訪談法,反復(fù)詢問(wèn)四五年前的項(xiàng)目執(zhí)行細(xì)節(jié)。問(wèn)題在于:這些管理者抓大放小,如何記得當(dāng)年地基階段每一項(xiàng)具體進(jìn)度安排?更別提不同項(xiàng)目背景、企業(yè)制度、甲方風(fēng)格千差萬(wàn)別,根本無(wú)法等量齊觀。比如在國(guó)企,項(xiàng)目總講求穩(wěn)健執(zhí)行,“匯報(bào)為主”;而在民企或外資施工單位,更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立負(fù)責(zé)和利潤(rùn)導(dǎo)向,這些都將影響候選人當(dāng)年的行為與決策。BEI在建筑行業(yè)的使用,必須建立在對(duì)項(xiàng)目背景充分理解之上,并輔以“入職后可能遇到”的假設(shè)性問(wèn)題,才具備實(shí)質(zhì)參考意義。
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另一種典型誤區(qū),是招聘時(shí)隱瞞實(shí)際工作安排。例如用“人力專員”職位吸引應(yīng)聘者,實(shí)則安排其做商務(wù)拓展或項(xiàng)目投標(biāo)支持工作,工作性質(zhì)與初衷嚴(yán)重不符。這在施工單位并不少見,尤其是在業(yè)務(wù)拓展、前期洽談、甚至甲方公關(guān)等敏感崗位中。如果面試時(shí)只聊人力常規(guī)職責(zé),對(duì)崗位真實(shí)需求閉口不提,后續(xù)入職穩(wěn)定性必然成疑。
假設(shè)你用“行政助理”名義招人,實(shí)際安排其跑工地協(xié)調(diào)施工進(jìn)度、應(yīng)對(duì)分包商績(jī)效考核,你覺得人選能接受嗎?穩(wěn)定得了嗎?
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無(wú)論是否由項(xiàng)目經(jīng)理或工程總主動(dòng)提出“曲線招人”的做法(以A崗招B崗),人資都應(yīng)主動(dòng)介入溝通。建議可先行以電話或線上會(huì)談形式與候選人說(shuō)明崗位實(shí)況:是否需常駐項(xiàng)目部、是否涉及外派或異地出差、未來(lái)是否轉(zhuǎn)崗等,確認(rèn)意愿再推進(jìn)流程。
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面試不是形式主義,必須因人設(shè)題。例如:一位曾在小型裝飾公司任職的項(xiàng)目助理,應(yīng)被問(wèn)及其在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、材料采購(gòu)流程上的實(shí)際執(zhí)行經(jīng)驗(yàn);而不該拘泥于離職動(dòng)機(jī)、或是否對(duì)老板建議被采納這類不具實(shí)操價(jià)值的問(wèn)題。
筆者曾面對(duì)某大型建設(shè)集團(tuán)人資,具多年經(jīng)驗(yàn),對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容點(diǎn)到為止,快速聚焦重點(diǎn);而初階HR卻層層追問(wèn)“你怎么建議的?老板為啥不聽?你怎么補(bǔ)救?”——這類“理論派”問(wèn)題,完全無(wú)視建筑行業(yè)特有的層級(jí)結(jié)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)制,實(shí)屬不合時(shí)宜。
懂得適度收放提問(wèn),是面試的專業(yè)體現(xiàn),也是一種面試美學(xué)。
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2.主動(dòng)說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司文化
若公司項(xiàng)目經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)或執(zhí)行力導(dǎo)向明顯,HR不妨直接說(shuō)明,并結(jié)合情景式問(wèn)題測(cè)試適應(yīng)性,而非反問(wèn)候選人“你喜歡什么類型的主管?”
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3.講清楚崗位關(guān)鍵能力與性格需求
如果某崗位需要“溝通強(qiáng)、外向型”,不妨開門見山說(shuō)清楚;若等人選入職后發(fā)現(xiàn)環(huán)境不合,只會(huì)造成資源浪費(fèi)與錯(cuò)配。
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4.主動(dòng)溝通崗位未來(lái)規(guī)劃
特別是建筑企業(yè)中常見的“多項(xiàng)目輪崗”、“項(xiàng)目調(diào)度”等制度,應(yīng)明確向候選人說(shuō)明發(fā)展路徑、考核機(jī)制與晉升節(jié)奏,而非讓人選自己“畫餅”,再否定其不符實(shí)際。
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5.離職率高,不是HR一個(gè)人的責(zé)任
最后再次強(qiáng)調(diào),離職率居高不下,根本原因不是出在人資身上:
1)工資不到位
2)崗位不透明
3)個(gè)人成長(zhǎng)看不到希望
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這些核心問(wèn)題,往往掌握在用人單位、項(xiàng)目主管、乃至企業(yè)制度層面。人力資源本是“協(xié)助者”,招人只是“通道”,真正的用人決策者應(yīng)是項(xiàng)目經(jīng)理、部門主管。HR要協(xié)助的是甄別合適人選、完善溝通流程,而非背負(fù)結(jié)果導(dǎo)向的KPI。尤其在建筑行業(yè),項(xiàng)目制運(yùn)作、人力流動(dòng)大,合理流失屬于正常現(xiàn)象,強(qiáng)行壓低流動(dòng)率反而適得其反。
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