在建筑企業,員工流動性高早已不是新鮮事,但如果把人員離職率直接當做人力資源部門的考核指標,實則有失偏頗。施工單位項目多、節奏快、人力需求靈活多變,本就不是一套標準化流程能解決的問題。
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當前建筑行業的人力資源管理愈發體系化,面試環節常使用各種結構化工具及所謂“科學面試”模型,例如:
1.結構化面試
2.情景模擬提問
3.開放式對談
4.壓力測試型面試
5.行為事件訪談(BEI)
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這些工具在特定場景下確有其價值,但在實際操作中,尤其是建筑行業人資經驗尚淺的新手,往往對崗位職責與工地實際脫節,導致面試環節“一刀切”,用一套模版跑遍所有崗位,問題也隨之而來。
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例如,在招聘工程副總或項目總指揮時,套用行為事件訪談法,反復詢問四五年前的項目執行細節。問題在于:這些管理者抓大放小,如何記得當年地基階段每一項具體進度安排?更別提不同項目背景、企業制度、甲方風格千差萬別,根本無法等量齊觀。比如在國企,項目總講求穩健執行,“匯報為主”;而在民企或外資施工單位,更強調獨立負責和利潤導向,這些都將影響候選人當年的行為與決策。BEI在建筑行業的使用,必須建立在對項目背景充分理解之上,并輔以“入職后可能遇到”的假設性問題,才具備實質參考意義。
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另一種典型誤區,是招聘時隱瞞實際工作安排。例如用“人力專員”職位吸引應聘者,實則安排其做商務拓展或項目投標支持工作,工作性質與初衷嚴重不符。這在施工單位并不少見,尤其是在業務拓展、前期洽談、甚至甲方公關等敏感崗位中。如果面試時只聊人力常規職責,對崗位真實需求閉口不提,后續入職穩定性必然成疑。
假設你用“行政助理”名義招人,實際安排其跑工地協調施工進度、應對分包商績效考核,你覺得人選能接受嗎?穩定得了嗎?
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無論是否由項目經理或工程總主動提出“曲線招人”的做法(以A崗招B崗),人資都應主動介入溝通。建議可先行以電話或線上會談形式與候選人說明崗位實況:是否需常駐項目部、是否涉及外派或異地出差、未來是否轉崗等,確認意愿再推進流程。
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面試不是形式主義,必須因人設題。例如:一位曾在小型裝飾公司任職的項目助理,應被問及其在項目現場協調、材料采購流程上的實際執行經驗;而不該拘泥于離職動機、或是否對老板建議被采納這類不具實操價值的問題。
筆者曾面對某大型建設集團人資,具多年經驗,對簡歷內容點到為止,快速聚焦重點;而初階HR卻層層追問“你怎么建議的?老板為啥不聽?你怎么補救?”——這類“理論派”問題,完全無視建筑行業特有的層級結構與執行機制,實屬不合時宜。
懂得適度收放提問,是面試的專業體現,也是一種面試美學。
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2.主動說明領導風格與公司文化
若公司項目經理作風強勢或執行力導向明顯,HR不妨直接說明,并結合情景式問題測試適應性,而非反問候選人“你喜歡什么類型的主管?”
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3.講清楚崗位關鍵能力與性格需求
如果某崗位需要“溝通強、外向型”,不妨開門見山說清楚;若等人選入職后發現環境不合,只會造成資源浪費與錯配。
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4.主動溝通崗位未來規劃
特別是建筑企業中常見的“多項目輪崗”、“項目調度”等制度,應明確向候選人說明發展路徑、考核機制與晉升節奏,而非讓人選自己“畫餅”,再否定其不符實際。
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5.離職率高,不是HR一個人的責任
最后再次強調,離職率居高不下,根本原因不是出在人資身上:
1)工資不到位
2)崗位不透明
3)個人成長看不到希望
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這些核心問題,往往掌握在用人單位、項目主管、乃至企業制度層面。人力資源本是“協助者”,招人只是“通道”,真正的用人決策者應是項目經理、部門主管。HR要協助的是甄別合適人選、完善溝通流程,而非背負結果導向的KPI。尤其在建筑行業,項目制運作、人力流動大,合理流失屬于正常現象,強行壓低流動率反而適得其反。
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